"Som chef måste du arbeta strategiskt och hela tiden ligga ett steg före"

Det säger Elisabeth Larsson, administrativ chef på Tingsrätten i Örebro. Här delar hon med sig av sina erfarenheter och berättar om sina tankar och funderingar kring sin ledar- och arbetsgivarroll.

Berätta lite om vad du gör på Örebro Tingsrätt!
Jag jobbar på Örebro Tingsrätt som chefsadministratör och är ansvarig för den administrativa enheten. Örebro Tingsrätt består av två enheter, en dömande och en administrativ, och den dömande enheten består i sin tur av två avdelningar. Chef för hela verksamheten är lagmannen. Ledningsgruppen utgörs av lagmannen, den ställföreträdande lagmannen och jag själv. Totalt är vi ungefär 65 personer på Örebro Tingsrätt och den administrativa delen består av 10 personer. I den administrativa enheten, som jag ansvarar för, finns all den interna service som behövs för att få verksamheten att fungera - det är växel, vaktmästeri, arkiv, registratorsfunktion samt ekonomi och personalfrågor. Den dömande verksamheten består av de övriga 55 medarbetarna som är jurister och domstolssekreterare.

Hur länge har du varit på din tjänst?
Jag har varit här i nästan tre år. Innan jag kom hit drev jag eget företag där jag arbetade med rekrytering och chefsstöd. Dessförinnan har jag arbetat som chef i både kommunal och statlig verksamhet och jag har också arbetat med chefsrekryteringar inom landstinget.

Vad är det roligaste med att vara chef?
Det är att man har duktiga medarbetare. Det är kul när man känner att de växer och tycker det här är roligt. Det finns en glädje och en kreativitet. Medarbetare som är självgående och som kommer med förslag och nya idéer på hur man kan lösa olika arbetsuppgifter, medarbetare som är intresserade av verksamheten och vad vi håller på med. Det tycker jag är en höjdare! När man går in i en roll som chef så är det en förutsättning att du har ett intresse och tycker att det är roligt med personliga möten och att jobba med människor överhuvudtaget. Det är en grundförutsättning för att du ska lyckas som chef.

På vilket sätt har du nytta av dina tidigare erfarenheter i din nuvarande roll?
För det första är jag inte så rädd för förändringar, saker och ting löser sig om man har lite is i magen. För det andra så har jag lärt mig att man måste jobba strategiskt, saknar du den blicken som chef blir det svårt. Jag tycker att mitt vardagsarbete blir väldigt strategiskt efter de förutsättningar som gäller nu och den närmaste planeringsperioden. Det ställer krav på att man måste ha en handlingsberedskap och ligga steget före om man inte får till det som önskat.

Med din erfarenhet av kompetensförsörjning, innebär det att du har mindre behov av att anlita experter på personalavdelningen?
Nej, det tycker jag inte, jag lyssnar alltid med andra och tar in idéer – det finns alltid klokskap som andra besitter – det vore dumt att vara utan det. Domstolen är en liten speciell typ av verksamhet, vi tillämpar till exempel inte anställningsintervjuer med våra notarier. Vi får ta hand om dem som vill komma till oss. Vi kan alltså inte tacka nej till de notarier som vill komma – men de kan å sin sida tacka nej. Det här gör ju att vår bemanning ibland haltar, men det är alltså något vi inte kan styra över.

En vanlig dag som chef – hur ser den ut för dig?
När jag kommer till jobbet på morgonen så stämmer jag av hur det ser ut idag, är någon sjuk, vad innebär det, måste vi ersätta med någon annan, kan vi göra något annorlunda? Vi har fått till en bra verksamhet med bra rutiner som handlar om att man inte behöver gå vare sig till mig eller till lagmannen i första hand om det blir något strul. Är det någon som blir sjuk så vet vi att - ok då får vi kavla upp ärmarna lite extra och så hjälps vi åt. Det handlar mer om att ha en sund inställning till problemen när de uppstår så att vi kan lösa dem på ett smidigt och bra sätt. Men, egentligen vet jag inte om jag har så många vanliga dagar, det beror lite grann på när på verksamhetsåret man befinner sig tycker jag. Just nu jobbar vi mycket med att göra den verksamhets- och budgetuppföljning som ska redovisas till Domstolsverket, lite senare så är det verksamhetsplanering och då funderar vi på vad som är realistiskt att tro inför kommande verksamhetsår och se över vilka ekonomiska och personella förutsättningar vi har. Stora delar av mina dagar går också åt till olika möten, både med vår ledningsgrupp och med mina medarbetare.

Vilket ansvar har du i den verksamhets- och budgetuppföljning som redovisas till Domstolsverket?
Jag har ett stort ansvar. Jag skriver rätt mycket och tar fram statistikuppgifter och presenterar det för lagmannen, sedan hjälps vi åt med den sista sammanställningen som vi skickar till Domstolsverket. När vi diskuterar hur verksamheten ska se ut framöver och vilka organisatoriska lösningar vi ska ha så är jag högst delaktig även i detta. Jag är inte jurist men mina erfarenheter av organisationsfrågor, arbetsflöden och processer går alldeles utmärkt att tillämpa även i domstolsvärlden. Eftersom vi är en rätt så liten organisation hjälps vi åt mycket, men mycket av min tid präglas av planering och uppföljning av verksamheten.

Vilka är de viktigaste förutsättningar för att du ska kunna vara en tydlig arbetsgivarföreträdare och ha tydlig arbetsgivarroll?
Det är att ha ett tydligt uppdrag – veta varför vi finns här och vad är det är vi ska göra. Det är viktigt att ha tydliga målsättningar både här hos oss på tingsrätten, på Domstolsverket och tydliga målsättningar även från regeringen. Det är viktigt att vara tydlig med vad det är för uppdrag och vad det är för mål som man vill att vi ska nå upp till. Det gör också att vi kan förhålla oss till varför vi inte alltid når upp till målen.

Hur ser dialogen med medarbetarna ut hos er på tingsrätten i Örebro?
Vi har gemensamma möten med alla medarbetare var fjortonde dag. De här mötena är i form av ett informationsmöte och jag går ut med dagordningen innan vi ska träffas så att alla vet vad vi kommer att prata om. Här informerar vi om allt som är på gång, om rekryteringar och om pågående verksamhet. När det gäller min grupp, den administrativa avdelningen, har vi möten en gång i månaden. På "hemmaplan" när vi pratar administrationen är det mycket mer dialog och samtalsform eftersom vi inte är fler än 10-11 personer.

Hur ser samarbetet ut med andra domstolar?
Vi har flera olika nätverk där vi träffas i olika konstellationer, dels vi som jobbar geografiskt nära och då handlar det om Värmland, Västmanland och Örebro. Vi träffas också i större nätverk med deltagare även från Jönköping och Östergötland. När vi träffas diskuterar vi ofta olika resurs- och bemanningsfrågor. Tyvärr är det inte så lätt att byta resurser mellan de olika domstolarna – det får man inte göra hur som helst och det är lite tokigt egentligen – det skulle vara lättare att flytta resurserna emellan när behov uppstår. Nu pågår en sådan diskussion inom Domstolsverket och det tror jag skulle underlätta för både Domstolsverket och för de olika tingsrätterna.

Vad är det svåraste i din roll som chef, tycker du?
Vi har under en lång period haft kort om folk och då blir det i längden svårt att hålla motivationen uppe, både för mig och för mina medarbetare. Det blir väldigt mycket att göra för färre personer och man blir självklart trött. Ibland är det också svårt att ha att göra med medarbetare som inte mår så bra eller inte trivs med sina arbetsuppgifter. Jag tycker också att en svår del i chefskapet är att hela tiden ligga på och arbeta för att vi ska få mer pengar/resurser så att vi kan göra ett ännu bättre resultat.

Informellt ledarskap kan finnas i en del organisationer – hur hanterar du det?
Den rollen som administrativ chef som jag har är ny på den här domstolen. Det gör att det finns relativt mycket informellt ledarskap på olika håll och kanter, så det får man förhålla sig till. Vi har ju också en historia – först slogs Hallbergs tingsrätt ihop med Örebro tingsrätt och sedan kom Lindesbergs tingsrätt och 2009 så kom också Karlskoga till Örebro – så vi har successivt blivit större efter hand. Har du varit verksam på en annan ort så såg ju den strukturen annorlunda ut med de grupperingarna och de människorna och den konstellationen – och det synsättet finns delvis kvar, inte så att det stör, men man måste vara uppmärksam på det. Jag försöker lösa det genom att involvera så många som möjligt i något tydligt uppdrag eller projekt så att de blir ansvariga för någon del i verksamheten som är viktig. Det är viktigt att alla får ett uppdrag så man känner att man kommer till sin rätt, att man blir sedd och bekräftad ordentligt, för jag tror att det handlar väldigt mycket om det – och en oro över att inte ha en plats som man har haft tidigare.

Hur ser du på din roll som chef i en organisation där merparten är jurister?
Jag tycker att min profession är att vara chef – att styra och leda och påverka en verksamhet – och det är jag bra på. Det är också därför jag är här. Min styrka är att vara ledare, att leda och styra andra människor till att nå ett resultat och att utvecklas, både sig själva och verksamheten. Men, det är ju ännu inte något etablerat yrke, tyvärr. Som chef är det viktigt att få andra att växa och se till att göra sitt jobb på ett bra sätt, och kanske lära dem ett annat tänk än vad de är vana vid.

Hur ofta har du utvecklingssamtal med dina medarbetare?
Vi har utvecklingssamtal och lönesamtal en gång om året. Ibland när det händer incidenter eller om det är något särskilt en medarbetare vill prata om, då blir det fler gånger. Jag tycker det är bäst att genomföra samtalen när det finns ett behov, innan saker och ting blir ett problem.

Var hämtar du det stöd du behöver i din chefsroll?
Jag pratar rätt mycket med lagmannen. Med honom bollar jag idéer, men jag vänder mig också till honom när jag känner att jag behöver stöd i olika frågor och beslut. Tänker jag fel nu eller hur är det? När jag pratar med lagmannen ger han mig stöd och uppmuntran och han backar upp mig så jag känner att jag är på rätt väg.

Ett område som flera myndigheter jobbar med är arbetstiden och förläggningen av den, är det något som ni jobbar med?
Ja, det är det. När jag började här så gjorde vi en liten justering av arbetstiden så att den blev 8 timmar per dag. Tidigare jobbade vi 7 timmar och 57 minuter per dag så det rörde sig ju inte om någon stor förändring. Det vi då gjorde var att vi samlade de tre minuterna i en pott och lade dem som en halvdags ledighet istället. Vi har också gjort en liten justering av öppethållandena i växeln och expeditionstiderna. Vi har också diskuterat möjligheten att ha öppet efter 17, men det är ju något vi måste kika vidare på. Vilket behov har människor egentligen av att komma till oss en sen kväll? När det gäller arbetstider har vi också diskuterat möjligheten att arbeta deltid. Vi har idag några medarbetare som arbetar deltid och har fått det beviljat, men vi har sagt att vi kommer att ha ett mycket mer restriktivt förhållningssätt när det gäller att bevilja deltid eller deltidpension eller liknande i framtiden. Allt detta har sin grund i att verksamheten behöver fler heltidsarbetande personer på plats än vad vi har idag, vi har fler mål och ett högre tryck på oss än vad vi haft förut och då kan vi inte vara lika generösa med tjänstledigheter. Här gäller det att pussla ihop antalet medarbetare med verksamhetens krav.

Du hade jobbat privat tidigare – ser du någon skillnad mellan att jobba statligt och privat?
Det finns en helt annan drivkraft att jobba privat, tycker jag. Att jobba privat handlar ju trots allt om pengar och det gäller fullt ut. Men, jag kan tycka att det som tilltalar mig mer som person, är ett intresse av samhällsfrågor och att driva den typen av frågor som både stat, kommun och landsting jobbar med. Det känns väldigt viktigt och tillfredsställande att arbeta med och kunna påverka samhällsutvecklingen, så personligen tycker jag det är roligare att jobba inom den offentliga sektorn.